Boris Hermann hat in seiner Seglerkarriere schon etliche Siege bei internationalen Regatten eingefahren. Anfang 2021 stellt er sich als erster deutscher Segler der Vendée Globe, der härtesten Einhandregatta der Welt. Einmal rund um den Globus entlang des Südpolarmeers. 24.000 Seemeilen (über 44.448 Kilometer) entlang der berüchtigten „Roaring Forties“, der Zone im Bereich des 40. Breitengrades – dort, wo der Wind häufig in Sturmstärke in die Segel prügelt und das Meer gnadenlos randaliert. Es sind nur noch 85 Seemeilen bis zum Ziel. Boris Herrmann ist ganz vorn mit dabei. Da kracht es. Herrmann schreckt aus dem Schlaf. Seine Yacht ist auf Autopilot mit einem spanischen Fischerboot kollidiert. GPS, Radartechnik und alle Warnsysteme haben versagt.

Boris Herrmann kann weitersegeln, sein Schiff ist aber so stark beschädigt, dass er es nur mit Minimalgeschwindigkeit zum Ziel schafft. Der Siegeskandidat muss sich am Ende mit dem fünften Platz geschlagen geben.

Gleich nach dem Unfall wird fieberhaft nach einem Grund gesucht: Hätte Boris Herrmann so kurz vor dem Ziel schlafen dürfen? Hat der Kapitän des Fischerbootes Schuld? Oder doch die Technik? Hinterher kann man hervorragend spekulieren, was falsch gelaufen ist. Fakt ist aber: Was passiert ist, ist passiert – und lässt sich bei diesem Rennen nicht mehr ändern.

Das Controlling entscheidet über die Steuerungswerkzeuge im Unternehmen

Knapp 80 Tage um den Sieg gekämpft, und dann diese Enttäuschung. Als ich die Diskussion um Herrmanns verpatzte Regatta verfolgt habe, entdeckte ich ein Muster, dass man viel zu oft auch bei Business Intelligence-Projekten beobachten kann.

Nach Projektstart fährt das Controlling erste Erfolge ein. Reporting, Planung und Forecasting wurden schneller und flexibler, das Management erhält bessere Informationen und ist begeistert. Nun wäre es an der Zeit, die Werkzeuge noch stärker im gesamten Unternehmen zu verankern. Zum Beispiel sollte die Logistik einbezogen werden oder der Vertrieb. Doch das gelingt nicht. Es kommt sogar soweit, dass einzelne Bereiche mit eigenen Insellösungen am Controlling vorbei nach vorne preschen – häufig sehr aktionistisch und am Ende mit wenig nachhaltigem Erfolg.

Wie konnte das passieren? Das fragen sich dann meist die Projektverantwortlichen. Was haben wir falsch gemacht? So wie bei Boris Herrmann ist es eine Zeitlang hervorragend gelaufen. Aber dann haben sie das Steuer aus der Hand gegeben und auf Autopilot geschaltet. Warum? Weil viele Controlling-Verantwortliche nach ersten erfolgreichen Meilensteinen der Meinung sind: Was soll jetzt noch schiefgehen? Alles entwickelt sich im Unternehmen doch praktisch von allein weiter.

Mit Expertenhilfe bleibt Ihr Business Intelligence-Projekt sicher auf Kurs

Doch genau hier liegt der Denkfehler: Die Verbesserung des Controlling ist ein kontinuierlicher Prozess. Es ist entscheidend, auch nach ersten Erfolgen das Ruder fest in der Hand zu behalten. Und einen Plan zu entwickeln, wie es weitergehen soll. Besonders dann, wenn erste Meilensteine schon erfolgreich abgeschlossen werden konnten.

Oft tun sich Unternehmen schwer, an dieser Stelle eigene Perspektiven zu entwickeln. Dann ist es wichtig, Impulse von außen zu bekommen. Suchen Sie sich deshalb spätestens jetzt einen echten Sparringspartner, der Sie unterstützt. Der Ihnen die Potentiale Ihrer Business Intelligence-Lösung auch für weitere Bereiche Ihres Unternehmens offenlegt – zum Beispiel anhand einer Business Intelligence-Landkarte. Der Ihnen zeigt, wie Sie Ihr Projekt sinnvoll weiterentwickeln – und dabei immer auf Kurs bleiben.

Boris Herrmann hat Pech gehabt. Aber bei Ihnen wäre es ein Versäumnis, die Kontrolle über Ihre Controlling-Werkzeuge zu verlieren. Vertrauen Sie nicht auf den „Autopiloten“. Sie haben es selbst in der Hand, ob und wie sich Ihr Controlling dauerhaft nach vorne entwickelt.

Exzellente Performance wünscht Ihnen
Ihr
Peter Bluhm